研究状況報告（発表者：IKさん）

「経営者（CEO）による情報セキュリティ投資における意思決定に関する分析」を仮テーマとして、研究概要について発表した。また関連する先行研究として「Making fast strategic decisions in high-velocity environments」を紹介した。本論文では以下の5つの提言がなされている

1. The greater the use of real-time information, the greater the speed of the strategic decision process.
2. The greater the number of alternatives considered simultaneously, the greater the speed of the strategic decision process.
3. The greater the use of experienced counselors, the greater the speed of the strategic decision process.
4. The greater the use of active conflict resolution, the greater the speed of the strategic decision process.
5. The greater the integration among decisions, the greater the speed of the strategic decision process.

研究状況報告（発表者：KGさん）

研究状況報告（発表者：IKさん）

前回発表より継続して問題意識の深堀を実施中。「経営者による事業投資における意思決定に関する分析」を仮テーマとする。関連する先行研究論文については次回ゼミで発表する。

研究状況報告（発表者：MTさん）

サブスクリプションコマース(以下SC)で提供されているキュレーション等のサービスは、顧客の購買・利用行動を変える働きがあると考えられる。そこで、SC事例から様々なSCサービスを抽出し、それらに対する顧客の評価と購買行動類型の関係をアンケートで調べることを検討した。

研究状況報告（発表者：IKさん）

前回発表の「ID基盤統合によるガバナンス強化の有効性検証」から「ガバナンス」の定義について深堀を実施。
「ガバナンス＝企業内部の透明性」とし、企業内部の透明性を高めることにより意思決定に必要となる情報を迅速に収集できるのではないかという出発点から先行研究調査を実施していることを発表。「ガバナンス」「意思決定」についての抽象性について再度指摘をうけた。

研究状況報告（発表者：AYさん）

「ソフトウェア産業の各セグメントにおける開発手法に関する比較研究」
前回（2月）までは、問題を提起する前の段階の現状認識が、自分の経験のみに基づいておりエビデンスに基づいた議論をしていなかった。その現状を踏まえて、この日は日本の情報サービス産業および情報処理技術者に関する各種の統計情報を収集し、それに基づいて研究で取り上げたいと考える業界の現状について報告した。特に、日本では多くのソフトウェアビジネスが受託開発ソフトウェア業によって担われており、技術者も多くがそのような企業に属していることや、いわゆるWeb系企業のほうがその他のソフトウェア業よりも高収益を上げていること、そしてWeb系企業のほうが圧倒的に社員に占めるエンジニアの割合が小さいことなどを報告した。
この日は6月からの研究室配属を前に多くの4月入学生が見学に訪れていたこともあり、非常に多くの意見をいただいた。特に先生から指摘されたのは、自分の立場がはっきりしておらず、どういう立場から、世の中がどうなることが望ましいと考えているのか、そこがはっきりしないと、調査が難しくなるのではないかという指摘を得たほか、数人の外部の専門家を挙げられ、会話してみることを勧められた。

研究状況報告（発表者：KG）

研究状況報告（発表者：ET）

「エンタープライズストレージハードウェア市場における、技術トレンドの変移に関する考察（仮）」
GoogleやFacebook等の大規模データセンターを持つクラウドサービス事業者は、サーバーやストレージの市場において大量購入顧客である。また、Open Compute Projectのように、大規模データセンターを持つクラウドサービス事業者は近年、技術の提案や標準化を積極的に推進している。これらより、大規模データセンターを持つクラウドサービス事業者は、買い手として強い交渉力・技術力を持ち、サーバー・ストレージ市場において技術的なトレンドを作り出しているのではないかと考え、研究テーマとして発表した。
この研究が誰にとって、どういう価値があるのか、「技術的なトレンド」とは誰がどこに影響を与えているのか等、議論の基本を明確にするように指摘を受けた。

研究状況報告（発表者：TA）

プロボノ活動参加におけるシニア知的労働者の適応力向上に関する研究と題して発表を行った。
近年、早期退職者を募る企業が増加している。さらに定年前の人口最大占有世代はバブル世代の４５〜６０歳の人達となる。また、年金受給年齢は引き延ばされる可能性があり、社内に居座るシニア人材の増加が予想される。
しかしながら、彼ら自身は過去の経験に固執してしまっているなど適応力の欠如が指摘されている。そこでプロボノという自分のスキルを活かしたボランテイア活動をすることによって、意識やスキルの変化が起きると仮定し、アンケート調査を実施するアプローチであることを発表した。
評価対象をだれにするのか、分析方法としてAHPは妥当なのか、個人のバリューはどう図るか、データとして十分なnが取れるかなどが主な議論の対象となった。
引き続き、検討することとする。

心理統計のためのアンケート用紙の設計について（発表者：HK）
研究調査において、顧客などの心理を測定し分析する必要がある場合にどのようにアンケート用紙を作成すればよいのかを自分の研究を例として紹介した。
☆概略☆

参考図書：「アンケート調査入門」朝野照彦（東京図書）

本年度の締めくくりとして、大岡山で春季ゼミを開催しました。今回は他研究室からMさんも参加され、指定図書(ｵｰﾌﾟﾝ･ｻｰﾋﾞｽ･ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ)の読み合わせにより、サービスサイエンスをより深く理解することができました。
日時：　3月5日(土) 10:00 – 18:00
会場：　東京工業大学　西9号館　演習室
指定図書：　オープン・サービス・イノベーション－生活者視点から、成長と競争力のあるビジネスを創造する－ヘンリー・チェスブロウ(著)
タイムテーブル：
10:00~10:30　　序-1章 Aさん発表
10:30~11:30　　2章 Kさん発表
11:30~12:30　　3章 Eさん発表
– 昼食 –
13:30~14:30　　4章 Iさん発表
14:30~15:30　　5章 Mさん発表
– 休憩 –
16:00~16:45　　6-7章 Kさん発表
16:45~17:30　　8-9章 Tさん発表
17:30~18:00　　10章 Aさん発表
以下、発表者のサマリーです。
序 章 オープン・サービスとイノベーション
第１章 オープン・サービス・イノベーションの必要性
IBMの基礎研究部門を率いるポール・ホーンはIBMにおける研究活動についてこう述べている「収益の大半を占めるサービス関連の研究でなければ、研究活動は今後、つづけていけない」。
IBMがコンピューターやソフトウェアの製造からビジネスコンサルティングサービスへシフトしていることを受けての発言である。知識が世界に行き渡り、新興国がグローバル市場で勃興し、先進国が経済的に頭打ちになっていることを背景に、世界の製造業は「コモディティ・トラップ」に陥っている。
コモディティとは製品の価値ではなく費用ベースで売られる製品のことで、つまり低収益で企業に利潤をもたらさない製品である。あらゆる製品がコモディティ化圧力にさらされることにより、先進国の経済は大きな脅威にさらされている。これが製造業がサービス業にシフトすべき要因である。冒頭の発言はそのような経済状況を念頭に置いて行われたものである。
しかし、そこに問題がある。新製品やテクノロジーの開発と異なり、サービスにおけるイノベーションがどのように行われるかについてはあまり知られていない。本書はそこを解き明かすことを目的にしている。
サービス・イノベーションにおけるポイントは4つあると著者は述べている。
・サービスを、成長し続けるためのビジネスとして捉える
・顧客と共同してイノベーションを創出する
・自社のビジネスを取り巻く第三者の専門家がオープン・イノベーションを加速する
・サービスイノベーションのための新しいビジネスモデル
本書は2部構成となっており、第2章から第5章は上の4つのポイントを順に説き明かす。第6章から第9章はサービスイノベーションの事例について紹介し、第10章で全体を統括する。
第２章 ビジネスをサービスとして考える
サービス活動と異なり、製造活動では製品が売られると提供者の仕事は完了し、製品を使って理想的な結果に到達する責任は利用者にある。一方、サービス活動では顧客のニーズが満たされるまで仕事は終わらず、顧客と長い関係性を築く、顧客生涯価値（Life Time Value)が重要となる。従来のバリューチェーンでの製品中心の考え方ではなく、サービス志向の経済に合わせて見直していこうという流れになってきている。
第３章 顧客との共創
製品ビジネスにおいて、製品は個体間で共通のスペックに準じ、同質性を持つ。サービスは、製品ビジネスとは異なり、サービスが提供される状況や顧客ごとのニーズによって質や内容が異なる。
逆に言えば、サービスは、顧客ごとのニーズに応じて質や内容を変えることが可能であり、このような操作によって顧客の満足度を向上できる。顧客行動の観察によって、顧客自身が認識していない顧客ニーズが掴め、サービスの向上に役立つ。
また、顧客の積極的な参加によって、サービスの質や内容は向上し、結果として顧客の満足度も向上する。
第４章 社外にサービス・イノベーションを広げる
第５章 サービスでビジネスモデルを変換する
企業が新たなビジネスモデルを創出（innovating）することの重要性とその難しさ（difficulty）を吟味（examine）する。また、新たなサービスビジネスモデルを創出可能な組織のあり方や、自社ビジネスに直接、あるいはその周辺に対して投資を行う第三者を惹きつけるサービスプラットフォームの養成に関する知見を導き出す。
＜ サービスイノベーションのためのビジネスモデル構築のポイント＞

• （カスタマーにとっての）固定資産の一括購入費用を、長期にわたる低額のランニングコストに変換する。そのためにサプライヤーが固定資産に投資→様々な方法で回収可能。
• ターゲットとなるカスタマーを再検討する。医療ビジネス→医師or患者？
• バリューチェーンを再設計する。販売以外の利益体系（保守メンテ）
• 請求方法の変更。換価価値ではなく、トータルソリューションを提供。
• より大きなエコシステムへの接続（オープン/クローズド、ダイナミックケイパビリティの議論）。

＜ ビジネスのドミナントロジック＞

• 自社ビジネスの「ヒューリスティクス」（慣性）の方向に適合した、強みを活かすビジネスを志向することが重要。ゼロックスの事業ベクトル：法人・大規模主体、デル：BTO主体
• 一方で慣性志向を強めすぎた場合、組織の特殊化→硬直化を招き、新ビジネスへの展開や軌道修正が困難となる可能性も。

＜ ビジネスモデルを変換するツール＞

• オスターワルダーによるマッピングアプローチ：代替案の構想／他者モデルとの比較に有用
• ＩＢＭのコンポーネント・ビジネスモデル：内在するプロセスの明確化、活動実態と組織の整合性の確認と改善
• アクション・バイアス：市場への行動実践→フィードバックからその有効性を検討（ベンチャー的）

※変化を先導する企業内リーダーシップが要求される
＜サービスビジネスモデル実現のための組織再編＞

1. 規模と範囲の経済性を得るための企業のセットアップ
   最適化とカスタマイズの両立：フロントエンドとバックエンドの分離と役割明確化
2. ビジネスモデルに合ったプラットフォームの育成
   自社ビジネスのオープン化の推進：「コモディティ」から「プラットフォームビジネス」への昇華
3. プラットフォーム構築のためのオープン化の推進
   サプライヤー・カスタマーとの接続拡張：エコシステム構築によるビジネスモデルの統合

第６章 大企業のオープン・サービス・イノベーション
第７章 中小企業のオープン・サービス・イノベーション
第８章 サービス・ビジネスのオープン・サービス・イノベーション
第９章 新興経済国でのオープン・サービス・イノベーション
第１０章 オープン・サービス・イノベーションの今後
イノベーションの歴史を振り返ると、かつては農業、ついで製造業でイノベーションがおき、生産性が大きく向上した。次はサービスの生産性を向上させなければならない。しかし、ここで問題が生じる。サービスという無形で直接測ることができないものののイノベーションは現実に可能なのかということである。
この状況での提言は、サービスイノベーションが大学で研究されなければならないということである。企業は短期的なプロジェクトに注力しているので、長期的な革新は大学が担うべきである。ただ、実際はそうはなっていない。ビジネスや経済の考え方がモノ中心（グッズドミナントロジック）になっているばかりでなく、研究者が保守的で変化を望んでいない現状がある。われわれには学際的なアプローチが求められている。
また、現在のサービスは縦割りで考えられているせいでイノベーションが生まれない。サービスイノベーションには複雑に組み合わされた知識が関与している。それぞれの知識を組み合わせて一貫したシステムをどう作るかが重要である。サービス中心のビジネスでは、製品中心のビジネスと違って、統合をサービス提供側が引き受けることで顧客に恩恵を与えられる。統合によって社会の生産性を上げることができるはずである。
これらのオープン・サービス・イノベーションの取り組みによって企業はコモディティ・トラップを克服して成長し続けることができるのである。